主管每天追問進度，團隊就會更有效率嗎？鄭宥瑄曾在證券營業廳擔任主管，開盤後逐一詢問營業員開戶與銷售數字，直到確認目標才離開。她回憶，有同事看見她走近便拿起電話，也有人暫時離開座位，大家替她取了「女魔頭」的綽號。多年後回看，她才看見自己承接上級壓力、再把緊繃帶給團隊的過程。
鄭宥瑄從銀行轉入證券業，前後各工作八年。她在銀行時曾和同事為了找出一元帳務差額留到晚上九、十點，後來面對股票、基金、保險、開戶等多項業績目標，工作注意力也漸漸被數字占滿。這段經歷讓她重新思考，績效管理如何同時影響工作關係與生活狀態。
一、只追數字時，主管可能看不見人的反應
若績效追蹤只剩數字，主管容易錯過員工遇到的阻礙；詢問卡點與支援需求，才能把進度管理接回工作現場。
主管把注意力放在尚未完成的目標時，對話容易只剩進度與差額。鄭宥瑄回憶，即使原本想關心同事，聊上一兩句，她仍會追問本月開戶數或基金銷售；她看見同事臉上的不悅，當時卻急著把目標補齊。
她說：「每個人都有名字，可是對我來說，他們背後都貼了數字。」這句回望提醒管理者多問一步：對方現在遇到什麼阻礙？目標和完成期限是否清楚？哪些問題需要主管協助？追蹤數字之外，也要留出讓員工說明工作處境的空間。
如果長期工作耗竭讓人難以重新理解自己與工作之間的關係，從工作耗竭重建自我認同提供另一個切入角度。主管也可以把會議中的提問從「還差多少」擴大到「卡在哪裡」與「需要什麼支援」，讓管理資訊不只呈現結果，也能幫助團隊處理原因。
美國衛生部長的職場心理健康與福祉框架，將員工聲音、心理安全、工作與生活平衡及工作中的尊重列為職場福祉的重要面向。這份框架可供管理者檢視團隊溝通與工作安排，無法保證個別團隊的成效。世界衛生組織的職場心理健康指引也涵蓋組織介入、主管訓練與個人介入，指出工作環境可以從制度與管理方式多面向調整。
二、壓力會跟著人回家，先辨認自己的狀態
先辨認情緒、短暫停頓，再決定如何回應，是鄭宥瑄分享的自我提醒；她提到的呼吸練習是個人方法，不具治療宣稱。
長期趕工作的人，可能在任務完成後仍難以停下來。鄭宥瑄回憶，自己一邊承受管理責任，一邊照顧三個孩子，生活常被下一件待辦填滿。有一次她在公車上準備下車時，突然問自己：「我到底在幹嘛？」車到站後，她仍得接著趕路、轉乘、回家，這個問題卻留在心裡。
她也談到，以前下班回家看見屋內凌亂，怒氣會很快湧上，孩子承受了她累積一整天的壓力。後來她練習在情緒升起時先辨認：「我現在正在生氣。」這個停頓不會讓工作問題自動消失，卻讓她多一點時間選擇接下來如何說話。
鄭宥瑄也分享把注意力放回自然呼吸，在心裡提醒自己「我在這裡」。這是她個人使用的當下提醒，不代表治療方法，也不需要刻意用力吸吐。
讀者若想試，可以在忙碌切換時停幾秒，說出此刻的感受，再決定先處理哪件事。對於習慣把注意力放在別人需求上的人，把目光帶回自己的幾個練習也可延伸思考如何辨認自身需要。
三、團隊需要能說真話的空間，也需要清楚分工
主管聽取意見後要交代如何處理；授權前也需說清預期成果、決策範圍與回報節點，讓團隊知道怎麼合作。
員工不敢表達不同意見時，主管收到的資訊可能不完整。轉入培訓與企業教練工作後，鄭宥瑄分享，一位企業主在她直接指出問題後，對她說：「在公司沒有人敢這樣跟我講話。」這個回應讓她看見，主管身邊也需要能坦誠討論的人；團隊則需要不因提出困難就被責備的溝通空間。
建議讓員工參與工作決策、建立信任關係，也重視清楚且一致的溝通。落在日常管理，可以先說明決策依據，再詢問執行者看見哪些風險；主管收到不同意見後，也要回覆哪些建議會採用、哪些暫時無法採用及原因。如此員工才能知道表達意見會帶來後續回應，並延伸到開會以外的日常互動。
授權則是另一種工作關係調整。鄭宥瑄曾問一位管理二十人團隊、習慣親力親為的企業主，等團隊擴大到四十人、八十人時，是否還能每件事都自己處理。她用這個問題讓對方思考，組織成長需要分工、培養人才，也需要接受夥伴採取不同的做法。
四、把自我照顧放進管理日常
從覺察壓力、檢視工作安排與聽取團隊回饋開始，將模糊的疲憊感轉成能討論的支援、目標與分工。
照顧自己的狀態，可以從一個具體問題開始：我現在的做法，讓身邊的人接收到什麼？鄭宥瑄在訪談尾聲提出三個自我提問：生命裡有哪些事情緊握不放？若替當下的內在狀態打分，會給幾分、為什麼？夥伴與家人正從自己身上接收到什麼？這些問題適合用來整理近況，幫助察看當下的需要與關係。
管理者也能把問題帶回工作現場：部屬是否知道目標與授權範圍？例行追蹤是否讓人有機會說明困難？主管是否把可由團隊承擔的工作留在自己手上？若工作壓力持續影響睡眠、情緒或家庭生活，除了調整工作安排，也可尋求可信任的人或合適的專業資源協助。世界衛生組織的指引同時談組織與個人層面的介入，提醒職場心理健康可以從多個層次處理。
- 追蹤績效時，也詢問員工卡點與所需支援。
- 情緒升起先辨認感受，再決定如何回應。
- 授權前講清楚成果、範圍與回報方式，並為不同做法保留討論空間。
對鄭宥瑄而言，從追逐業績到看見人，是持續反省與練習的過程。主管仍可追蹤目標，同時在數字之外多看一眼：團隊是否有空間說明問題，自己是否把壓力直接帶進下一段關係。這些停頓與提問，能讓工作對話多一點理解，也讓責任由團隊共同承擔。
「每個人都有名字，可是對我來說，他們背後都貼了數字。」（鄭宥瑄（訪談內容）） 與談來賓：鄭宥瑄 璟瑄心創學院負責人
對談來賓：吳丹文 學習藍圖顧問
照片提供：鄭宥瑄
常見問題
Q1: 主管一直追問業績，團隊一定會更有效率嗎？
不一定。追蹤目標能掌握進度，但也要了解執行困難、資源需求與員工反應，才知道如何協助完成工作。
Q2: 工作壓力帶回家時，可以先做什麼？
先辨認自己當下的情緒，留一點停頓再回應。若壓力長期影響生活，可檢視工作安排並尋求可信任的人或專業資源協助。
Q3: 主管怎麼讓員工比較敢說真話？
聽完意見後說明如何處理、採納或暫緩的理由，並避免因提出問題而懲罰員工，逐步建立可信任的溝通方式。
Q4: 授權時要先說清楚哪些事？
先對齊預期成果、員工可自行決定的範圍，以及何時回報或討論。過程中保留提問與調整做法的空間。
Q5: 呼吸提醒可以治療焦慮或壓力嗎？
不能據此宣稱具有治療效果。鄭宥瑄分享的是個人用來回到當下的提醒；持續或嚴重的不適應尋求合適的專業協助。
