早餐尖峰時段，煎台忙著出餐，櫃檯前的客人惦記著上班、上學的時間。拉亞漢堡執行長徐沛源從國中就在父親的早餐店幫忙，熟悉這份匆忙。父親徐和森常提醒他：「客人寧願多睡五分鐘，也不願意多等五秒鐘。」這句話後來成為他思考產品與營運的起點。
2014年，徐沛源結束在挪威軟體公司的工作回台，加入父親創立的拉亞漢堡。他原本希望用科技與管理方法改善餐飲現場，卻在精簡菜單時碰上接班的第一道難題：總部認為有效率的改變，加盟主未必願意接受。家族企業交棒牽涉的不只職位，也牽涉彼此的信任與經營風險，家族企業接班的治理安排也因此需要把溝通和責任一起納入考量。
菜單改革讓接班者看見加盟主的經營壓力
菜單改革讓徐沛源看見，總部的效率目標若沒有回應加盟主的收入與顧客需求，就很難落地。
徐沛源在訪談中回憶，約在2017至2018年間，拉亞有四百多家門市，卻出現約196種菜單版本。各店依照商圈和熟客習慣加菜，有些也繼續販售總部已停供的商品。對總部來說，低銷量品項增加備料、訓練與出餐的負擔；對店家來說，那道餐點可能正是熟客每天來店的理由。
精簡菜單推出後，加盟主反對，營運也受到影響。徐沛源開始理解，加盟主投入資金、承擔盈虧，調整既有商品就代表要面對客人流失的可能。總部如果只要求統一，卻沒有讓門市看見新做法如何帶來客人與收入，規範本身很難換來支持。
他後來用「園丁」比喻總部的角色：提供產品、系統和營運支持，照顧好土壤，讓各店依地方需求發揮。這個比喻也改變了改革的次序，先問加盟主和顧客需要什麼，再決定總部要提供哪些工具。疫情期間門市能依社區情況調整外帶動線，讓他看到在地經驗也能成為連鎖體系的應變力量。
數位點餐把等待時間轉成門市的準備時間
Laya NOW讓顧客預先點餐、付款並選擇取餐時間，門市則能提早掌握訂單與備料需求。
早餐客人常趕著出門，門市也得在短時間內處理大量餐點。徐沛源把科技經驗帶回餐飲現場後，逐步將焦點從內部管理移到顧客的使用情境：今天能不能順利拿到早餐，會影響客人明天是否再來。拉亞推出自有點餐App，讓客人前一天安排餐點和取餐時段，門市可以預先準備，減少現場排隊帶來的壓力。
《哈佛商業評論》專訪提到，疫情期間非現場點餐需求增加，成為拉亞發展自有App的契機；報導也記錄了酸種漢堡替換芝加哥堡後的初期銷售表現。這些數字呈現的是特定時間與品牌的營運結果，不能直接推論每項數位工具或新品都會帶來相同成效。徐沛源談到的Laya Pass隨行券，則把跨店領取與轉贈功能帶進早餐消費，讓科技服務連到同事、家人之間日常分享的情境。
對一般經營者而言，這段經驗提供一個可帶走的檢視方式：先找出顧客在哪個環節最不方便，再確認工具是否同時改善前線工作。若新系統只增加門市操作，卻沒有降低顧客等待或幫助店家安排訂單，導入本身就不等於轉型完成。
跨界聯名讓早餐日常多了一層參與感
徐沛源關注的不只是聯名期間的來客，也包括顧客嘗鮮之後是否願意再回到門市。
拉亞近年與名廚、食品品牌和遊戲IP合作，讓早餐品項出現不同組合。2025年與《黑白大廚》名廚愛德華李推出聯名餐點；2026年的《LAYA QUEST：台灣朝食的傳說》則將《勇者鬥惡龍》的角色元素延伸到餐點、周邊和App互動。徐沛源曾表示，自己從國中開始接觸這款遊戲，能和SQUARE ENIX一起把熟悉的遊戲世界帶進台灣早餐店，對他別具意義。
京都動畫製造大獎主辦方公布的得獎名單，將《LAYA QUEST》列為年度最高大獎及國際部門金獎作品，並列出拉亞行銷團隊與SQUARE ENIX日本總部的分工。獎項確認了企劃獲得評審肯定，顧客關係仍要回到門市日常：餐點是否合口味、服務是否順手、取餐是否方便。拉亞官方對得獎的說明也提到，企劃串連餐點、包裝、收藏與數位任務，讓消費者能實際參與。
「自己喜歡、也認真投入的事情得到肯定，對我來說特別有意義。」拉亞漢堡執行長徐沛源談到《LAYA QUEST》獲獎時如此表示。這項聯名由他熟悉的遊戲興趣出發，最後仍要靠門市夥伴把企劃變成顧客每天看得見、吃得到的早餐體驗。
換掉熱銷商品也要替門市留下操作空間
拉亞推出酸種麵包漢堡時，同步下架芝加哥堡系列，讓新品開發不會只把更多工作累加到門市。
徐沛源在訪談中提到，團隊花約一年調整酸種麵包的酸度、軟硬度與內餡搭配，希望讓它適合台灣早餐。芝加哥堡多年來有固定顧客，替換既有招牌自然伴隨風險。依《哈佛商業評論》報導，新品上市初期銷量接近原商品三倍；這是上市初期的表現，徐沛源也仍在觀察回購情況，才能判斷長期是否站得住腳。
酸種產品的風味與成品穩定度，還會受到麵粉、溫度和菌種活力等因素影響；酸種麵包的溫度與菌種變化能幫助讀者理解產品背後的製作條件。從管理角度看，產品創新除了風味，也要把大量供應、價格和第一線操作納入試作。這樣的取捨讓「推出新品」不只是一個行銷決定，也是一項需要照顧門市日常的營運安排。
接班方法從推動改變轉向讓改變能被採用
徐沛源逐漸把改革成效放在加盟主能否採用、顧客是否受益，以及門市是否做得下去一起衡量。
回台接班並沒有照著科技業經驗直接複製。菜單改革受挫後，他學著先理解門市為什麼需要自行加菜，再用數位工具和產品安排回應現場問題。總部與加盟主的關係，也從單向要求一致，慢慢轉成提供共同基礎、讓各店發揮熟悉社區的能力。
如果你正在推動團隊或家族事業的改變，可以先盤點三件事：誰承擔改變的成本、誰會直接感受到好處、第一線需要哪些支援。這些問題沒有通用答案，卻能讓討論回到真實工作，而不是只停留在「新方法比較有效率」的主張上。
- 改革要回應加盟主的經營風險與顧客需求，才較有機會落地。
- 數位工具應同時改善顧客體驗與門市安排，導入不等於轉型完成。
- 新品和聯名除了看初期銷量，也要持續觀察回購與第一線工作負擔。
受訪者背景
徐沛源，森邦集團執行長、拉亞漢堡第二代經營者。
- 政治大學日文系畢業。
- 挪威商學院取得國際行銷管理碩士。
- 曾任職於挪威軟體公司 Opera Software，擔任市場研究相關職務。
- 2014年回台投入父親創立的拉亞漢堡。
- 歷經約十年企業磨合與營運歷練，於2023年底至2024年完成執行長接班。
- 近年帶領拉亞推動數位轉型、AI應用、品牌創新與跨界聯名。
照片提供：徐沛源
常見問題
Q1｜徐沛源何時回台投入拉亞漢堡？
徐沛源於2014年回台加入父親創立的拉亞漢堡，並從企業第一線工作開始累積經營經驗。
Q2｜拉亞漢堡曾有多少種菜單版本？
徐沛源在訪談中回憶，約在2017至2018年間，四百多家門市曾有約196種菜單版本。
Q3｜Laya NOW提供什麼點餐方式？
顧客可以預先點餐、付款並選擇取餐時間，門市也能提早掌握訂單與備料需求。
Q4｜《LAYA QUEST》獲得哪些京都動畫製造大獎？
主辦方得獎名單列出年度最高大獎與國際部門金獎，合作企劃由拉亞漢堡行銷團隊主導執行，SQUARE ENIX日本總部提供IP授權與共創。
Q5｜新品初期銷量高，是否代表長期成功？
初期銷量只能呈現上市階段的反應，還要持續觀察回購、門市操作和供應狀況，才能判斷長期表現。
